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一、走出薪酬激励的误区
分配就是生产力，建立与现代企业制度相适应的收入分配制度是国有企业改革的重要出路，目前国有企业平均主义的分配方式尚未有实质性突破，这是抑制经营者和劳动者积极性的重要原因。由于薪酬分配不合理，优秀人才流失越来越成为危及国企生存和发展的严重问题。事实上，有效的运行薪酬激励机制将使人力资本和物质资本达到最佳结合，发挥最优效益。目前国企薪酬分配激励中存在诸多误区，笔者对产生误区的原因作一简单分析。
一是薪酬构成存在误区。
薪酬的构成上过于注重保健性因素。在工资总额构成中，真正用于能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而用于平均主义发放的津贴补贴数额较多。根据赫茨伯格的双因素激励理论，我们知道真正能调动员工工作热情的，不是保健性因素而是激励性因素。因此，这样的薪酬结构很难起到激励先进，鼓励后进的作用。另外现行的薪酬分配结构不尽合理，结构复杂，单元设置繁多，功能交叉，考核重复，弱化了各个单元应有的功能。
二是薪酬分配的误区。
1，分配关系不协调。目前企业内部一般岗位的薪酬水平远远高于市场水平，关键性岗位的薪酬水平远远低于市场水平。平均主义思想依然严重，没有按市场经济规律的要求，树立市场经济的收入分配观念。企业领导和技术管理人才的薪酬与其所承担的责任和所付出的贡献不相称，严重挫伤了他们经营管理和技术研发的积极性，于是高级管理人才千方百计搞各种名堂的职位消费，取得心理平衡，优秀技能人才纷纷外流，求得自我价值的实现。
2，现行的分配方式与方法比较单一。不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现以按劳分配为主体和按资本、技术、管理等生产要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多元化分配体制。不能充分体现不同群体的不同贡献。
3，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。经营者们把收入差距缩小来减小内部矛盾的激化。这实际上是把平均主义作为检验分配制度是否科学合理的标准，
这是对劳动价值理论的错误理解，把按劳分配的“劳”理解为简单劳动，把复杂劳动简单化，还原为简单劳动。这是造成个人收入分配长期平均主义的根源。
4，对职工个人的薪酬分配过分提倡按效益分配。在建立在计划经济体制改良基础上的工效挂钩体制下，职工个人工资的高低主要取决于所在单位经济效益的高低，某人在生产经营中作出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，得到了较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。
5，现行薪酬分配制度缺乏灵活有效的运行机制。现行工资制度缺乏动态运行机制，没有从根本上解决劳动报酬与劳动的实现形态紧密结合的问题，劳酬还没有完全统一。分配制度过分突出了静态的保障功能，而忽视了个人劳动、智力、资本及动态投人的作用，使内部分配的激励功能大打折扣。
三是薪酬支付的误区
1，只重视外在的报酬。很多企业错误地认为金钱最能激励人。其实员工在圆满完成任务的时候，最想要的往往被领导忽视。劳动管理心理学的理论和各种调查结果显示，激励员工的最好办法之一是赞美和肯定，因为人们都希望自己受到领导和同事们的尊重和赞赏。要让每个员工都有自己觉得很受重视的感觉，这才是现代企业薪酬激励的真实写照。
2，薪酬分配缺乏透明度。现在许多企业采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自
己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉，而平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
四是薪酬调整的误区。
现在的薪酬调整，要么大家一起动、一起增，要么大家都不动，甚至两三年处于静止状态。工资标准一经制定，就变成铁工资了，十几年不动。总而言之，薪酬的调整根本没有体现与本单位的经营状况、岗位的调整和个人知识技术水平的提高挂钩，而且工资增长的刚性意识根深蒂固，只能升、不能降。
以上简要介绍了目前国企薪酬激励的误区，那么导致这些误区的原因是什么呢?笔者认为，主要有以下七个方面的原因：
1，劳动人事制度改革的滞后，严重制约着薪酬分配制度改革的进行。这是平均主义长期存在的主要原因。
企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象严重，缺乏岗位竞争、人员流动机制，人员能进不能出、岗位能上不能下的问题仍然突出。总结改革开放20多年来企业薪酬分配制度改革的经验教训，最重要的一条是：在三个人的活五个人干，三个人的饭五个人吃的情况下，不可能彻底打破平均大锅饭，薪酬分配制度改革也不可能取得突破性进展。大多数企业不能自主用工，现有的资本资源和人力资源没有实现优化配置，这种情况势必在分配上造成平均主义。
2，薪酬分配制度存在缺陷，工资差距定得过小，工资单元设置过多，平均发放成分过大，缺少科学的绩效考核体系。对劳动者不加区别一律实行“按效分配”抹煞了职工之间劳动贡献的差异。不能体现岗位职责与岗位收益之间的科学关系，薪酬分配与能力、贡献严重脱钩。其实员工个人的薪酬高低，主要取决与个人人力资本投入的多少，即个人通过人力投资积累的知识技术存量的多少以及在工作中表现出来的实际能力。这就是说企业的效益很好，但如果本人缺少知识和技术，只能从事一些最简单的劳动，不但没有可能得到较高的工资收入，甚至还有被机器所替换、被其他劳动力所替代的可能，导致下岗，甚至失业。
3，薪酬标准与劳动力市场价位不适应。现行国企的分配制度在确定薪酬标准序列时，对外部劳动力市场价位的考虑不充分，长期闭门造车，不引入劳动力市场价位，企业之间互相攀比，盲目追求工资总额最大化；内部分配上往往水涨船高，盲目提高工资价位，实质上职工继续吃企业的大锅饭。最终从事简单劳动的各岗位上的职工，现有工资收入普遍超过了劳动力市场价位的水平，而且继续超的趋势没有得到遏制，而在企业经营、管理和科技生产中起关键作用的高层次人才，现有的工资收入远远低于劳动力市场的一般工资水平，这种工资水平结构的失衡产生的矛盾日益明显，造成企业“关键人才留不住，富余人员出不去”，严重影响企业的生存和发展。
特别是中国加人世界贸易组织后，国外资本的大量流人，高层次人才的竞争会日趋激烈。在市场冲击面前，这种脱离市场价位的薪酬将很难引进高层次人才，且内部高层次人才会流失；另一方面，部分简单劳动岗位人员却难以流动，无法对企业的人力资源结构进行根本性优化。如果不迅速改变这种状况，企业就难以构筑人才高地，将直接危及企业的竞争力。
4，平均主义观念作祟。根深蒂固的平均主义思想影响着分配制度改革的深化。平均主义在我国有着生活持久的引力土壤，自古就有不患寡，而患不均的说法。站在市场经济的角度看平均主义，实际上是保护懒惰和落后，压制勤奋、扼杀人们的进取心和创造性。根据马克思的劳动价值理论。我们知道，劳动有简单劳动和复杂劳动之分，马克思认为，复杂劳动是多倍的简单劳动，复杂劳动者创造的价值比简单劳动者创造的价值的价值量要多得多，因而作为复杂劳动的劳动者在个人收入分配中应获得较大份额。
承认按劳分配，就要接受按劳分配形成的差距。对企业有重大贡献的科技人员和管理人员的工资就是要高于一般体力劳动者，不能在这两方面搞平均主义的分配。
5，薪酬分配基础工作薄弱。企业普遍未建立扎实的工作评价制度和简便易行的业绩考核制度，致使分配缺乏量化依据，无法为按劳分配和按要素分配提供基础依据，简单劳动与复杂劳动的比例也不可能在此基础上做到科学合理。业绩考核制度不规范，容易造成人人业绩相当，滋生平均主义。
另外许多劳资干部及有关企业领导缺乏现代薪酬分配方面的理论知识、科学方法，还不能很好地利用赫茨伯格的双因素激励理论和马斯洛需要层次激励理论、全面薪酬战略等现代薪酬分配理论，科学合理地对不同人员采用不同的薪酬激励技巧。这是薪酬支付误区的主要原因。
6，缺乏按劳分配与按要素分配相结合的实现形式。党的十五大提出：“坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，把按劳分配同按要素分配结合起来”。而现行分配方式只是一味的强调按劳分配。在市场经济条件下，企业内部分配还要考虑其他生产要素对企业生存发展的贡献，按劳分配和按生产要素分配相结合，才有利于调动劳动者和其他生产要素所有者的积极性。根据劳动价值理论：劳动者可以作为劳动力所有者主体获得工资收入，又可以作为投资者获得投资收入，还可以作为智力、技能等要素的投人者获得技术收入。
7，对薪酬分配认识的片面性。在过去计划经济体制下，我们只强调精神的作用在物质报酬上吃大锅饭，伤害了员工的积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害职工的积极性。
公司支付给受聘者的薪酬分为两类：外在的报酬与内在的报酬。外在报酬主要指为受聘者提供的可量化的货币性价值，如工资、津贴、奖金等，而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任度、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献以及来自于同事和上级的认同等。让工作本身具有激励力量，工作的报酬就是工作本身，如人们在工作中能充分表现出自己的才能，就会感到最大的满足。每个人都希望自己的努力能得到领导重视，希望领导为自己提供表现、学习、成长的机会，这是奖励与感谢员工非常好的方式。内在外在的有机结合才是全面的薪酬分配办法。纵观海内外成功企业，如海尔、惠普、微软等都十分注重内在薪酬激励的运用。
笔者认为，走出薪酬激励的误区，就要从根本上打破平均主义大锅饭，一定要突破就工资论工资的局限，从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，结合劳动人事制度改革，通过制度创新、机制创新来克服平均主义弊端，充分发挥薪酬分配的激励作用。改革薪酬分配制度，建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度；创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础；引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距；建立薪酬分配能升能降的机制，实施全面薪酬战略。
二、发挥工资激励的职能作用
众所周知，工资具有保障、激励和调节三大职能。企业在充分考虑工资的保障和调节职能的同时，越来越重视工资激励职能的发挥。但是，由于在薪酬管理中，过去计划经济的陈旧观念还在继续产生影响，许多企业在如何发挥工资的激励职能方面显得办法不多，力度不够，作用也不明显，还不能调动起各类人员的积极性。因此，企业必须要建立系统的薪酬体系，发挥工资激励职能，调动各类人员的积极性。
（一）、改革企业工资总额调控和增资办法
首先，必须建立企业工资总额随企业经济效益变动而增减的机制。当企业效益较好时，要使职工分享企业的经营成果，适度增加工资，调动职工积极性，从而使企业取得更好的经济效益；因经济形势影响企业经济效益时，要让职工一起承担经营风险，适当调低职工工资，从而降低企业成本，使企业轻装上阵，为企业在竞争中生存和发展争取较大的活动空间。
其次，在实行工资总额与效益挂钩的同时，在确定职工个人工资时，还要考虑劳动力市场工资价位。对企业生产经营发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增资幅度要大；对工资水平已经达到或高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。
（二）、对企业经营者实行年薪制
实行年薪制，建立经营者独立的收入决定机制，对经营者的业绩和“价值”进行公正的考核和评价，更好地体现多劳多得的分配原则，调动其积极性。企业经营者的年薪要由上级主管部门负责考核发放，其收人在企业工资总额之外单列。企业经营者的收入与职工的工资收人分开，建立起企业经营者与职工的权益制衡机制，落实经营者对国有资产保值增值的责任。
（三）、建立系统的工资分配体系
衡量企业分配制度优劣的标准，是看该分配形式能否发挥工资的激励职能，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干、最核心人员的积极性。要做到激励充分，必须进行系统的设计。
一是建立严格的工作评价制度，合理定编、定员。
通过明确工作任务，确定工作岗位，确定各岗位的职责、权限及上岗要求。贯彻“因事设岗、因岗配人”的原则，在精简机构的基础上，认真开展职位分析、岗位测评工作，为正确确定分配关系打好基础。
应分别按照管理序列、专业技术序列、操作服务序列对单位所有岗位按岗位劳动要素(劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等四要素)进行综合测评，编制岗位规范(内容包括岗位名称，岗位责任，安全、生产技术规程，上岗标准等)，并根据综合测评的结果对每个岗位在工资序列中进行归级，确定相应的工资标准；通过岗位调查等确认各岗位工作任务是否饱满，以此为依据调整乙精简机构、岗位和人员，实行合理的定编、定员；通过职位、岗位规范，明确各类职位、岗位的职责和上岗条件，为下一步实行竞争上岗设置条件；通过职位分析、岗位测评，确定职位、岗位的劳动差别，为确定工资收入差别提供量化依据。这一制度要持续进行、动态操作，随企业生产经营情况变化重新调整职位岗位。
二是实行竞争上岗。
在“公开、平等、竞争、择优”原则指导下，对岗位进行动态管理，优胜劣汰，建立起人员能进能出、岗位能上能下的机制。企业要结合本单位改制、改革、改组和下岗分流、减
员增效工作，建立竞争上岗制度。同时，深化企业人事制度改革：彻底打破企业干部和工人的身份界限，打破不同所有制人员的身份界限，使岗位能上能下制度与人员能进能出制度有机地结合起来，形成市场导向的就业机制，打破劳动力市场壁垒，为搞好收入分配、打破平均主义奠定基础。
有条件的单位可实行“全员竞争上岗”。
三是建立科学的绩效评价系统和严格的考核体系。
绩效考核是现代企业人力资源管理的重要环节之一，是职工晋升、培训、奖惩、支付薪酬的依据。该工作做得越扎实，工资收入与员工的业绩联系就越紧密，分配结果就越科学合理。为此，应主要做好以下工作：首先，根据职位、岗位规范，对企业各类人员分别制定量化考核标准、内容和具体办法；第二，成立考核小组，严格对照考核标准和内容，对每一个岗位逐项进行考核，保证考核的公开、公平、公正；第三，将考核结果作为各类人员培训、使用和支付报酬的依据，建立起个人绩效考评与升迁、参加培训、收入相结合的有效机制。
四是建立能反映职工岗位成果的基本工资制度。
在职位分析、岗位测评基础上，重新设计基本工资制度，突出岗位贡献。改革目前岗位技能工资中存在的职能重复、项目复杂、结构不合理的弊端，简化过多的工资单元，取消、合并平均发放的津贴补贴，突出关键、重要岗位，拉开其与一般岗位的工资差距。新”的基本工资制度要本着简单、易行、便于操作的原则，工资标准设计与个人和单位的绩效考核相对应，突出岗位劳动绩效。可根据单位实际，选择实行岗位薪点工资制、岗位效益工资制等工资制度。
五是实施多种多样的分配方式，改变当前分配方式单一的弊端。
企业根据各单位的生产经营情况和各类人员的特点，采用灵活多样的分配方式。对科技人员可探索根据其科研成果转化到生产产品的销售收入的一定比例或获得利润的一定比例进行提奖的办法；对管理人员可实行量化工作考核奖励制，在定编、定岗的基础上实行量化考核，认真核定每人每月的工作量，具体每一项工作的分值，按百分制进行考核，严格按照考核结果兑现奖金；对一线工人，可实行浮动工资制。将工资中拿出一部分与奖金捆在一块浮动，加大与岗位贡献挂钩考核的力度，合理拉开职工收人差距，调动一线工作人员积极性；对销售人员可采用包工资、招待费、差旅费的政策，年终统一结算；对机加工等单位可实行计件工资等形式。
三、建立合理的薪资分配激励机制
对任何企业而言，单一的薪酬体系很难适应企业发展的需要。根据“2／8法则”，企业80％的业绩有赖于20％的优秀人才。因此，管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重，：而建立持续激励的人力资源管理制度和科学、合理的约束机制，调动经营者及其他优秀人才的积极性、创造性，才能保证企业健康、持续地发展。具体可从以下四方面人手：
（一）、建立特殊人才和关键岗位薪酬制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，，人才竞争也同样是开放、透明的，拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，是拥有一流人力资源的关键。中国石化集团公司总经理李毅中在2001年8月召开的集团公司工作会议上深刻指出，本企业在人力资源建设上存在的两大突出问题，一是富余人员多，劳动生产率低，人工成本不堪重负；二是人才流失严重。这充分说明稳定科技队伍，吸引人才，留住人才，参照劳动力市场价位，积极探索建立特殊人才和关键岗位薪酬激励制度是当务之急。建立特殊薪酬激励制度应注意以下几个问题：
1．特殊薪酬制度的实施范围。主要应是在科技、经营、管理、生产等方面急需且在上述岗位(职位)起关键作用、急需稳定和做出突出贡献的人员。对于企业急需的人力资源，要给予人力资源管理部门发挥其招聘、选拔、录用等职能的权力，公开从社会吸纳人才。
2．重奖办法。特殊薪酬激励制度是激励企业专业技术类人力资源积极性的有效途径，但运用不当就会适得其反。在奖励特殊贡献人员时，切忌论资排辈，提倡论功行赏。确定特薪人员，应根据岗位(职位)要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定，不宜一刀切。特殊人才的奖励必须完善工作绩效评价系统，制定严格的量化评价指标体系，严格绩效考核，体现公平与公正原则，使奖励有助于激励员工勤奋工作与创新精神、团队精神，尽可能降低负面影响。
3．奖励方式。特殊薪酬待遇主要依据劳动保障部门定期发布的劳动力市场价位信息确定。根据现实情况，主要可采取以下方式：
一是彻底取消现行的企业基本工资制度，由企业根据劳动力市场价位信息和所聘岗位(职位)的有关要求，与特殊人才协商确定薪酬。这种方式力度较大，就目前国有企业而言，适宜于急需而内部又缺乏、必须从社会直接招聘的特殊人才。实施这种薪酬方式，企业必须与所聘人才签订特殊薪酬协议，明确其岗位职责和在聘期内应完成的主要科研项目以及应该达到的目标要求，还要明确严格的考核方式、违约责任等。
二是对关键岗位(职位)担负重要工作的人员实行特贴制度。这种方式主要适用企业现有人员，是人力资源管理提高员工素质、培养团队精神制度建设的具体落实。可在现行基本薪酬制度基础上，参照劳动力市场价位按月增发特殊岗位薪酬补贴(简称特贴)。特贴一般可参照同类人员劳动力市场价位与企业同类人员现行收入的差额分类分档确定，即对专业技术人才、管理人才、优秀技术人才，分别根据承担科研项目的级别和数量、管理幅度以及所担任操作岗位的重要程度来确定，使他们的收入与一般人员相比有明显提高，充分利用薪资的激励作用，使人力资源管理的创新落到实处。
特贴制度的关键是做好岗位(职位)的分析评价，即从岗位职责(职位说明书)、岗位(职位)工作量、技术复杂程度、岗位(职位)与生产经营的关联度以及所需的知识、技能水平等方面制作量化的评价体系，通过测评确定不同层次的关键岗位及相应的特贴标准，然后在企业员工中公开招聘，竞聘上岗的则享受相应的特贴待遇。
三是在条件成熟的企业，建立持续激励的人力资源管理制度，即实行远期效益激励机制：对在管理和专业技术工作中有突出贡献的人才给予股份，每年根据企业效益分成，工作时间越久，贡献越大，收益越丰。使这部分人员的收入与企业的效益紧紧联系在一起，时刻从企业的长期发展战略去创新科技、创新管理，以期取得企业效益的最大化，对企业无限忠诚，实现竞争性的人力资源战略管理。
（二）、对企业经营者实行年薪制
经营者作为企业的一个总负责人，对生产、经营、管理等各项工作负有全面领导责任，在明确责任、承担风险的同时，理所当然应该明确其利益所得，把经营者的才能作为一种特殊的生产要素参与收益分配，形成一种融责任、风险、动力于一体的激励与约束机制，是建立开放、创新的人力资源管理制度在薪资管理方面的必然要求。在实施经营者年薪制过程中，应注意以下几点：
1．建立对经营者科学、合理的业绩考核评价体系。以业绩为导向，既是企业的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。对经营者来说，要的是业绩，应避免只采用盈利能力等财务指标来衡量经营者个人业绩的现象，应建立一套财务指标与市场指标相结合的经营者业绩考核评价体系，以及其薪酬与个人业绩挂钩的制度，使经营者的个人目标与企业的长远利益趋向一致，体现“适岗人才”这一人力资源管理的核心。同时还要保证企业员工的薪酬水平同步增长，下岗员工生活有保障，，维护社会稳定，杜绝只注重企业效益，不重视社会效益的行为。
2．合理确定经营者年薪水平，明确列支渠道。确定经营者薪金，重点要考虑经营管理业绩以及所承担的责任、‘风险等因素，同时还要考虑同等规模企业的劳动力市场价位。目前经营者的年薪一般为本单位职工平均工资的1-5倍为宜，并要向企业员工公开。根据经营者的经营管理是一种生产要素的理论，经营者应从企业剩余利润中分得一部分收益。所以，
企业分级实行经营者年薪制的，经营者基薪可在企业成本中列支，风险收入可在企业税后利润中列支。如果企业没有税后利润，经营者自然就没有风险收入。
3．经营者的年薪和考核兑现结果要公开，加强监督，避免巧立名目，以规范经营者的收入渠道，增强经营者年薪的透明度。同时要注重建立长期激励机制，对经营者可增加股票增值权，赋予经营者按公司股票市场价格和规定价格的差额取得升值收益的权利，也可考虑按本人基薪和风险收入之和的一定比例增加企业年金的办法。
4．经营者年薪的考核周期。应该尝试由考核一个生产年度转变为任期内3-5个年度的综合考核，这样可以全面了解经营者的情况，也可以杜绝经营者只注重眼前利益，不考虑远期目标的行为，有利于企业的结构调整，优化资源配置，也有利于建立规范健康、持续激励的人力资源管理制度。
（三）、对科技人员实行收入激励政策，探索按生产要素分配
科技人员是企业创新和发展的主要力量。因此，从企业层面看，人力资源管理制度的持续激励重点应该向这类群体倾斜。对科技人员可实行按科技成果实施奖励的办法，如项目成果奖、科技转化为生产力产生利润后的利润提成奖等，制定《科技人员重大成果奖励办法》，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。
（四）、推行“岗位目标薪资分配法”加大绩效考核力度
岗位目标薪资分配法的关键是以岗位为基础，即明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位职责、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能等，尤其是企业应明确告知该岗位的工作标准和与之相对应的薪资标准以及超过或低于岗位标准的奖罚措施，这样员工能够主动实现自我激励、自我管理与自我发展。推行岗位目标薪资分配法，可依据岗位的不同特点，在坚持按劳分配、同工同酬、效率优先的基础上，将员工的薪资划分为基本保障和岗位目标激励两部分。第一部分用于保障员工的基本生活需要，第二部分实行全额浮动，以岗位测评为依据，并参照劳动力市场价位指导价格，合理确定岗位目标薪资标准和薪资差距，并与企业的经济效益挂钩，上下浮动。员工本人薪资根据其劳动贡献大小能
增能减。在考核上，根据员工所在企业或部门工作性质、承担任务的不同和职能差异等，采取“定额工日”、
“计件单价”
“岗位业绩”、
“销售产品量”、
“货款回笼率”等不同的考核指标和考核形式，按照员工个人的最终业绩兑现，拉开分配差距，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
四、实施特薪制度
特薪制度是我国向市场经济体制转轨时期企业积极应对市场竞争，增强人才队伍凝聚力的重要措施。特薪制度与现有工资分配制度相比，在分配的形式、手段及分配的机制作用等方面有着本质区别，是按照现代企业工资收入分配制度的基本要求所建立的新型工资分配制度。本文就当前企业实施特薪制度方法及有关问题谈一些粗浅认识。
实施特薪制度应根据企业发展目标的要求，通过运用工作分析与工作评价等科学方法，在全面分析参考劳动力市场价格的基础上，合理确定特薪岗位和岗位工资率，引入竞争机制，建立动态运行管理体制，并结合岗位特点采取相应的分配形式，形成有效的激励机制。
（一）、进行工作分析与工作评价，合理确定实施岗位
运用工作分析与工作评价的方法对企业内各岗位职务的劳动价值进行横向比较，以找出那些对企业的发展具有重要影响的岗位，并确定岗位间的相对价值。
岗位是企业内部分工的结果，企业内每一个岗位都有其特有的地位、特定的职责以及对任职者特定的要求。通过对岗位进行分析，即对每个岗位所包含的工作内容、工作特点、工作环境及对任职者所要求的知识层次、能力素质、任职资格等进行详尽的描述和分析，就可以对各个岗位的工作价值进行评价。
作为确定特薪岗位的工作评价可分两个层次进行，第一个层次是初步评价，为体现平等公正原则，要尽可能的在整个企业范围内进行，评价的内容与形式也应简单实用，只要大致确定出特薪岗位的候选范围即可。重点是第二个层次，要对列入范围的每一个岗位所要求的知识层次、专业技能高低及对企业实现目标的相对重要程度等进行详细的分析对比，综合考虑各种因素矿按国际通用的方法进行评价打分，按照岗位间的相对价值，确定出具体的实施岗位。
（二）、以劳动力市场价格为依据，确定特薪岗位工资价格
与劳动力市场指导价格挂钩是实施特薪制度的核心内容。目前企业工资与市场劳动力价格接轨主要存在三个方面的问题，一是劳动力市场工资指导价格制度尚不完善，尽管在社会
范围内，一些市场化程度较高、竞争较充分的行业已初步形成了由市场供求关系决定的劳动力均衡工资率。但石油企业等一些属国家特许经营的产业，还没有建立起对行业具有指导意义的劳动力市场价格制度，企业内除了一些有较强社会通用性的辅助技术岗位外，绝大部分关键性岗位属于石油：技术专有岗位，缺乏可供参考的市场价格信息；二是不同所有制企业在工资待遇的构成上存在较大的差别，国有企业与“三资企业”、改制企业相比，在福利待遇、社会保险、教育培训、住房费用和职务消费等方面差别明显，选取的市场价位应看其是否包括上述费用的支出；三是目前劳动力市场价格的形成机制尚不规范，统计数据的真实性、准确性、时效性还有待于进一步提高。
综合考虑上述因素，在确定特薪标准时应注意以下几点：一是要针对当前企业的实际需要有针对性地进行劳动力市场价格的调查工作，要注意选取那些与本行业企业的性质、规模及在国民经济中的地位与作用大致相当的企业，以及与本企业关系密切的行业内同类企业、特别是改制企业的工资价格作为主要参考依据，以确保企业关键性岗位在行业内同类企业中的优势地位；二是要注重对统计数据进行全面分析，确保调查数据的准确性、真实性与时效性；三是要对不同所有制企业的工资价格基本构成进行深入分析，对包括福利待遇等上述费用支出的工资价格应予以剔除；四是在具体操作中，可以将一些企业内具有较强社会通用性的岗位，如市场营销、计算机、法律、文教卫生等，以该类劳动力在竞争条件下的社会劳动力细分市场上的均衡工资率作为参照依据，首先确定其工资价格，再运用工作评价确定这类岗位在企业内与其它特薪岗位间的相对价值，运用类推比较方法最终按照岗位间的相对价值量确定出所有特薪岗位的工资价格。
（三）要引入竞争机制，建立起能进能出、能上能下的动态运行管理制度
实施特薪制度就是要运用市场机制实现企业人力资源的最佳配置，确保最优秀的人才在最关键的岗位上发挥作用。因此，特薪岗位人员的配备即不能保持原状，也不应由上级领导指定，而应通过竞争产生。应给每一个具备上岗资格和能力的人平等竞争的机会，让人才在公平、公正的竞争中脱颖而出。
因此，引入竞争上岗机制，不仅是选拔人才、实现“一流人才、一流业绩、一流待遇”的需要，同时也有利于减少攀比行为和其它消极影响。
（四）、根据岗位特点确定分配形式，形成有效的激励机制
特薪制度不应是一个统一固定的模式，而应根据各个岗位的特性找准激励点，形成有效的激励机制。
如对于经营管理岗位，可实行类似于年薪制的方式，也可以把企业的阶段性目标和长远目标结合起来，实行目标责任工资制。对科研技术人员，可采取按科研成果销售利润提成，科技项目成果奖励、科研和技术津贴等分配形式。对市场营销人员可实行按销售收入提成等分配形式，在具体实施中还可适当引进谈判协商机制，通过双方的谈判协商来确定具体的分配形式与内容，以最大限度的发挥工资分配的激励与约束作用。
五、如何实施特人特薪制度
实施特人特薪是吸引人才、留住人才的重要手段。
随着我国近几年改革开放的不断发展，一个个经济特区和沿海城市飞速发展，跨国公司、私营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的用人机制，以优惠的政策广招贤才。由于在收入分配上的巨大差距，国有企业在吸引人才上越来越没有竞争力。就拿石油企业来讲，由于受计划经济体制下平均主义大锅饭的影响，脑体倒挂现象依然严重存在，与经济发达地区相比，高科技人员的收入差距已十分明显。目前，油田管理局的一个高级工程师的年工资收人也不过2-3万元，这与他们的实际贡献不相称，与劳动力市场价格不相符。以前，国企职工除正常工资外，还能享受到如分配住房，享受公费医疗等福利待遇，也不用担心失业。如今，随着市场经济的发展，在这些方面的优势正逐步、缩小。再加上石油行业的特点决定了油田企业的生活条件艰苦，更使得对人才的吸引力越来越小，一个特大型国有企业竟然落到很难招到一流大学生的尴尬境地。
我国加入WT0后，会有更多的外资企业涌人中国，他们在占领中国商品市场的同时，也会进一步加剧我国人才市场的竞争。因此，我们必须加快国企工资制度改革步伐，采取包括特人特薪等有效措施，留住现有人才，并吸引更多的优秀人才，再创国企的辉煌。
建立现代企业工资分配制度是一个循序渐进的过程，因为，工资制度改革牵涉每一个职工的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。实施特人特薪就是实现从现行工资分配制度到建立与劳动力市场价格接轨的现代企业工资分配制度的桥梁，是促使职工思想观念转变的催化剂，是实现工资分配制度改革平稳运行的保证。这是因为，“特人”是对企业发展、科技进步具有十分重要作用的人才，“特人”凭自身拥有的技术、技能为企业创造了巨大的效益而获取高额报酬，也是按劳分配的一种具体体现。以特殊人才为工资改革的突破口，首先提高其待遇，易于被大多数职工所接受；加之这部分人占全部职工人数的比例较小，不易在职工队伍中产生不稳定因素。因此，特人特薪是由现行分配体制向现代企业制度下工资分配体制转变过程中的如个必经阶段，通过特人特薪的以点代面作用，使凭贡献获取报酬成为人们的共识，彻底打破工资分配中存在的平均主义和论资排辈的思想，从而实现工资分配向现代企业制度的平稳过渡。
如何实施特人特薪制度。
首先要确定特殊人才的选拔范围，制定科学的选拔标准。特人特薪实际上是一种按劳动力市场价格确定工资水平的分配方法，具有广泛的适用性，各单位应根据本单位实际，在对现有岗位进行准确的职位分析、评价的基础上，按照各岗位人才“急重紧缺”的程度来确定实施特人特薪的范围。在确定了实施范围以后，应根据岗位特点制定科学、公平、公正的选拔标准，选拔标准要公开，标准面前人人平等，要打破职工的身份限制。特殊人才选拔要注重业绩和职工潜能的考核，按照选拔标准从严掌握，要坚持宁缺勿滥的原则，坚持达标一个选拔一个。同时，为保证特人特薪的实施效果和职工队伍的稳定，实施特人特薪的工作应遵循分批进行，逐步推开的原则，首批实施的范围宜小不宜大。
第二，确定特薪的标准和形式。特薪的标准要依据各类人员的劳动力市场价格确定，为使特人特薪制度真正起到稳定骨干，吸引人才的目的，结合企业特点，对急需和紧缺的关键人才，尤其是专业通用性较强的特殊人才，要按照略高于劳动力市场价格的水平确定其特薪标准；对企业专业人才，其特薪标准应参照劳动力市场价格和同类企业人员的标准确定。特薪支付形式可分为特贴和全部特薪两种。为增强对特殊人员的激励作用，确保特人特薪收到好的效果，对特殊人员的特薪实行工资储备制度，特薪收入的一部分计人个人账户，协议期满经考核合格时再予以兑现。
第三，加强考核，动态管理。为使特人特薪真正起到激励人才和吸引人才的作用，享受特薪的人员应与用人单位签订特薪协议，明确双方的责任、权利和义务，做到责、权、利相统一。协议期限一般为一年，对承担重大科研课题的项目负责人和主要承担人，也可以完成某一重大课题的时间长短为协议期限。协议期满，应组织专人对特殊人才协议履行情况进行认真的考核，考核合格者方能享受特薪待遇，考核不合格或业绩一般者，要相应扣减或全部取消其账户余额，对从油田外招聘的人员考核不合格者，应予以解聘。特殊人才的选拔每年进行一次，以利于更多的优秀人才脱颖而出，从而更好地促进企业经济持续健康的发展。
六、油田事业性单位加快建立激励机制的思考
油田事业性单位属于国企办社会职能部分。按照国务院国企改要求和中石化重组改制方向，这部分应逐步移交社会，或剥离企业，走自我发展道路。但短期内难有进展，而其发展方向又难定位，一些职工特别是一些高素质人才很难安心工作。在此情况下，如何加快建立激励机制，稳定和吸纳人才，分流富余人员已经是十分紧迫的任务。
建立激励机制是强化队伍管理的客观要求。长期以来，由于工作难以量化和考核，包括文教卫生在内的事业单位和后勤服务单位一直没有建立起有效的激励机制。使得分配难以拉开差距，职工积极性难以充分调动，队伍管理相对松懈，存在着“干好干坏一个样”、
“干多干少一个样”的问题。因此，油田事业性单位也必须与市场接轨，改革分配制度，建立起激励机制。
首先，要加快分配激励机制的建立。
建立这一机制应重点考虑两个方面：一是既有利于调动一般职工的积极性，又有利于调动高素质人才的积极性；二是奖勤罚懒，促使富余人员分流，并杜绝“闲人”进人。从当前实际出发，可在以下三个方面进行：
1．实行“特人特薪”制度。油田事业性单位有很多岗位属于特殊人才，如优秀教师、主治医生和主持人、播音员等，往往是百里挑一、千里挑一经过长期培养，才逐步成为“名师”、“名医”、“名刀”和“名记者”、
“名主持”等。这类人才对于单位来说其价值是不可低估的，一旦流失会带来较大影响。所以，对这类人才即使不能纳入油田“特人”范围，单位内部也应积极探索“特薪’’待遇。
2．符合实际的灵活多样的分配形式。对油田事业性单位来说，因其岗位因素差距并不太大，且难以量化考核，以岗位工资为主的分配形式的激励作用难以有效发挥。因此，必须实际，采取更加灵活多样的分配形式。如建立对事业性单位专业技术人员的要素报酬激励机制，考核其凭借自身的技术素质所带来的直接和间接的经济效益或社会效益，给予不同程度的奖励，或作为划分同一岗位不同薪酬等级的依据；还可以实行绩效工资形式，在岗位技能工资的基础上，增设业绩工资，通过科学合理的绩效评估，动态考核职工个人创造的劳动效益值，确定岗位绩效工资的额度，加大激励机制。这一工资形式的关键是要建立科学、完善、公平、合理的绩效评估制度。
3．按市场价位实行年薪制。对引进人才和新增人员，与其不建立长期劳动关系，不执行固定职工的工资福利待遇，而完全根据工作需要签订劳动合同，依据人才市场和劳动力市场价位确定年薪收入。对在岗职工按照自愿原则，在解除原劳动合同、取消福利待遇的情况下，一同实施。
第二，要强化“三岗制”动．态运行机制的建立。目前，
“三岗制”动态管理已经在生产单位得以广泛推行，但事业性单位这方面的工作相对薄弱。所以在一线单位职工已经普遍感觉到压力和危机的情况下，不少职工仍然悠悠哉哉，工作效率不高。从一线生产单位“三岗制”动态运作情况看，它同样适用于事业性单位。只是在运作中要解决好三个问题：一是考核体系。考核标准必须科学合理。重点应放在工作绩效的考核，注重结果，而不要太注重过程；二是考核主体。因为这些单位都是面向社会的服务单位，其劳动效果如何，其存在和发展，由社会采决定。所以，对其考核，既不能是领导说了算，也不能是职工投票表决，应把内部考核与社会评价结合起来，建立有效的社会公众评价考核体系，拓展考核视野；三是要确定合理的下(待)岗比例。结合各单位的实际情况，考虑各单位实际用人水平，不可一刀切，按统一的比例下达指标。
第三，要强化用人/育人机制的建立。
事业性单位大都集中了较多的知识型员工。这些员工具有较高的文化知识和专业水平，其主观能动性和创造性的发挥对个人和单位都至关重要。因此，建立有效的用人、育人机制，充分尊重人才，爱护人才，强化“情商”管理，创造良好的人才成长环境，是非常重要的任务。一是要突出以人为本的管理机制。对其实行“目标式”管理，注重其职业生涯的设计，激励其自我发展提高；二是要强化培训。知识型人才对新知识有更多的追求，更注重自我发展提高。因此，要加大对他们的人力资本投资，建立健全人才培养机制，采取多种形式，创造更多的机会和条件让他们参加新知识、新技术培训，确保其人才价值增值。
第四，要特别注重灵活用工机制的建立。
事业性单位用工相对稳定，流动性不强，也是职工积极性难以发挥的重要因素。只有建立起灵活的用工机制，打破“铁交椅”，使人员得以充分流动，才能更好地调动职工积极性，更大地发挥其潜力。社会同类单位的一些思路做法值得学习借鉴：一是要精干和保持骨干队伍。首先要界定和明确专业、技术岗位，明确岗位资格，实行竞聘上岗；二是要加大劳务和临时用工比重。对一些不重要的岗位，要取消固定用工形式，变固定用工为劳务或临时用工，随着工作的忙闲程度调节用人水平。借鉴社会上一些单位的做法，组织大型活动应以临时招聘人员为主，以项目需要签定劳动合同，完成项目及时解除劳动合同，这样可以有效地降低用工成本。
七、注重长期激励的薪酬策略
企业的竞争归根结底是人才的竞争，能否吸引和留住人才是提高企业竞争力的关键。虽然薪酬并非是决定人才流向的惟一因素，但却是重要因素之一。因此，选择科学合理的薪酬策略，对于激励员工的行为积极性，吸引和留住人才，进而提升企业的竞争力具有十分重要的意义。
竞争性策略是指一个企业的薪酬水平与其他企业尤其是市场竞争者的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，如果企业缺乏足够的薪酬支付能力，或者是为了控制成本以提高企业产品的市场竞争力，在短期内企业的薪酬可能低于市场均衡水平。如果企业薪酬低于，特别是长期低于其他企业的薪酬水平，又缺乏其他的补偿性激励计划，就很难避免人才流失。在我国国有企业薪酬水平相对较低，导致大批优秀人才流向外资企业。据资料表明，目前在外商投资企业中担任管理和技术工作的人员超过120万人，而这120万人中的绝大多数则是从国有企业流失的。由于薪酬水平高低，是制‘约企业能否吸引和留住人才的主要因素。因此，企业若将薪酬水平定在竞争对手之上，向核心员工提供富有竞争力的薪酬，有利于留住和吸引人才。由于避免了大量人力资本投资的流失，使企业降低了雇佣成本，反过来，又进一步增强了企业提供竞争性薪酬的能力。同时，企业向员工提供竞争性薪酬，有利于刺激员工的行为积极性，提高工作效率，从而使企业得到回报。为了降低员工离职率，留住核心人才，企业可采用员工持股、股票期权(ES0)等具有长期激励效果的薪酬制度。自从重952年美国的Pfizer制药公司推出世界上第一个ESO计划以来，该制度逐步成为美国企业激励经理人员的重要方式。ESO制度将企业的发展前景与个人的未采收入紧密地结合起来，促使经理人员不仅要关心企业的短期业绩，更要关心企业的长期发展，从而对其产生长期激励效应，由于实施ESO计划企业并没有资金流出，而是更强调企业未采的长远发展，这对于资金规模相对较少，而人员流动率相对较高的新兴高科技企业而言十分重要。因此，当企业处于初创阶段和快速发展时期更倾向于采用员工持股、股票期权的制度，来
稳定员工队伍。
对于许多成熟行业、生产经营相对稳定的大公司而言，除去员工持股，股票期权等方式外，还可以着眼于员工整个职业生涯来设计薪酬制度，对所有员工实施长期激励。着眼于职业生涯的薪酬制度，在员工职业生涯早期，企业支付的薪酬低于其所提供的边际产出，而在职业生涯后期薪酬高于边际产出，员工所得到的薪酬具有了延期支付的性质。这种着眼于职业生涯、具有延期支付性质的薪酬，对于企业来说，第一，有利于激励员工的积极性。因为，如果个人怠工而被辞退，就将丧失未来获得不断增长的相对丰厚的延期报酬。因此，员工会更加努力地工作；第二，有利于降低员工流动率，产生长期激励效果。因为，如果自动离职就不能获得延期报酬。而且，该制度与企业所提供的在职培训相联系，使企业有足够的时间收回人力资本投资的成本；第三，在职业生涯的早期支付较低的薪酬，使企业有足够的时间考察新录用的员工，从而减少因信息不对称而造成的录用不称职员工的现象发生。
实施着眼于职业生涯的薪酬制度的企业，通常有完善的内部劳动力市场，个人可以获得更多成长发展的机会，由于有一个美好的前景预期，从而对员工产生长期激励效应。但是，该制度可能会使个人承担更多的风险。因为，如果员工在获得延期报酬之前被辞退(在现实中的确有企业这样做，不过企业的这种不讲信誉的行为很难在长期中重复实施，因为受骗的人会越来越少，而企业要招聘到合格员工也越来越难)，或者因企业经营困难而被裁减就不能获得延期报酬。为降低这类风险，．在制度设计时，雇佣双方通常是签定一个相对稳定的劳动合同。当然，这并非意味着企业不能辞退员工，正如前文所说，当员工不努力工作时，同样会面临被辞退的可能。、企业也会通过考核、奖勤罚懒等方式来保证该制度的有效实施。即便是排除了随意被辞退的风险，当企业破产倒闭时，个人仍要承担无法得到延期报酬的风险。因此，对于一个生产经营面临更大不确定性、处于初创阶段或衰退阶段的企业来说，不太可能实施这种薪酬制度。
八、公平理论对手企业薪酬设计具有指导作用
纵观传统企业薪酬设计的模式，不难发现其存在的种种弊端：(1)工资与工作年限挂钩而不与实际工作相关；(2)工资标准分级差距小，标准低；(3)工资水平高低与市场行情、企业效益关系不紧；(4)只注重客观的岗位区别，忽视职工的主观努力。所有这些，都造成了现有企业薪酬设计上对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性的后果，导致企业人才的大量流失以及职工大锅饭思想的根深蒂固。因此，必须对传统的企业薪酬设计进行改革。
当前我国国有企业正在进行政企分开，建立现代企业制度的试点，在薪酬设计中如何摒弃原有分配制度的弊端，保证薪酬设计的公平性和竞争性原则，将是国企改革能否成功的关键所在。因此，企业薪酬设计的目标应该是：既有对员工不断开发自身潜能、施展才能、服务企业的激励性，又有吸引和留住知识型、技能型、管理型关键员工的公平性和竞争性，以促成企业和员工的双嬴。企业惟有这样的薪酬设计才能达到对内具有公平性，体现激励作用，对外又具有一定的竞争力，解决人才流失问题。
（一）、激励性薪酬设计的影响因素
在进行激励性薪酬设计时，主要应考虑内外两方面问题：对内主要体现公平性，要合理确定员工工资级别和按照员工个人绩效进行奖酬；对外，主要体现竞争性，要达到吸引和留住人才的目的。一般来说，在进行激励性薪酬设计时，要考虑这样几个影响因素，即市场、企业＼员工岗位及业绩。
市场因素。由于目前在同一地区、同一行业中相同岗位的薪酬具有一定的差异，因此，对于关键性岗位，企业应在充分考虑自身支付承受力情况下，根据竞争对手的特点进行薪酬设计，应介于市场平均价位和最高价位之间，以具有一定竞争力，有利于吸引和留住优秀人才为宜；对于普通岗位，或者后备资源丰富的岗位，一般也应略高于平均价位以上，以保持员工队伍的稳定。因此，要保证薪酬设计的外部竞争力的做法应该是：参考劳动力市场价位，进行有竞争力的薪酬设计，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。
企业因素。在进行薪酬设计时，要充分考虑到企业的承受能力，较高的薪酬水平，虽然能激励职工勤奋工作，增强吸引人才的竞争力，但也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业支付能力，则会导致企业经济效益的滑坡。而过低的薪酬水平，虽然能减少成本支出，但同时也会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在进行薪酬设计时，要认真权衡利弊，既要有竞争力，又要考虑企业利益。
员工因素。应从岗位和业绩两方面考虑，薪酬水平的高低既取决于员工所在岗位对企业的贡献值，同时又取决于员工个人的，业绩高低。这是企业内部薪酬设计保证其公平性的关键所在。如果企业的薪酬设计缺乏公平性，那么即使薪酬水平设计得再高，也只能是适得其反。因此，企业应根据员工所在岗位所从事工作的价值、责任和难度，确定其薪酬水平，同时，员工个人又因工作态度、工作技能、工作责任心的不同而导致不同的业绩，其收入水平也不尽相同。
（二）、激励性薪酬的设计
一般地，在企业激励性薪酬设计中，基本薪、业绩薪、年功津贴和社会保险是大多数企业采用的方法。其中，基本薪一般以岗位工资的形式出现，业绩薪即奖金，年功津贴为工龄津贴，社会保险包括养老、医疗、失业、工伤、生育等政府规定的福利性薪酬设计，有的企业还有一块自有福利，以进一步吸引和稳定员工队伍。
企业应根据自身的生产经营目标，行业特性以及经济效益状况，灵活组合薪酬设计的各个组成部分，设计出一套以基本薪酬为中心，业绩薪(奖金)、年功津贴、保险、福利等组成，现金报酬和非现金鼓励并用，具有激励性、公平性和竞争性的薪酬设计。
随着社会经济的发展，企业薪酬设计不会是一成不变的，它必须根据企业的发展战略、竞争策略的改变和员工工作岗位和业绩的变化，实行动态管理，以此来保持对员工激励的长期性和有效性。第一，要着重建立以岗位工资为主的基本薪酬体系，把员工所在岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件作为测评依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使不同岗位之间的薪酬水平保持一个合理的差距；第二，建立和完善以工作业绩为主要依据的奖金分配体系，通过对员工个人的绩效评估，激励员工积极工作，创造更好的业绩；第三，要建立具有企业特点的福利制度，更好地吸引和留住有用人才。而对薪酬设计中各组成部分的比重大小，则应根据企业的具体情况而定，不能干篇一律。
在进行激励性薪酬体系设计时，要考虑到员工短期利益和长远利益的结合，在注重员工短期利益的同时，应充分关注员工的长远利益和企业激励的长期性。应通过期股、期权等形式为员工提供保障，吸引员工留在企业，而且还应设计与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工职业发展规划、继续教育计划、带薪年休假等，对激励性薪酬设计起到一个补充推动的作用。企业还可以对一些特殊岗位和特殊人员采取特殊的薪酬设计，以使这部分员工更好地为企业服务。 |
